Programa Formação de Lideres

Sustentabilidade Humana

Produtividade

Muito se fala em Produtividade, precisamos Aumentar nossa Produtividade, bacana, quem não quer ter mais ganhos, melhorar os lucros? 

Só que se esquecem que para que o aumento de produtividade ocorra existe uma série de coisas por trás.

O aumento de produtividade efetivo ocorrerá quando existir condições de trabalho para que está produzindo. 

Não adianta aumentar a produtividade, fazer a equipe realizar horas extras de trabalho, trabalhar desmotivado, cansado; tudo isso só irá fazer crescer o índice de acidente de trabalho. E aí onde vai parar a produtividade? Você ganha de um lado, perde de outro. 

O que adianta aumentar a produtividade e por consequência, aumentar o índice de acidente de trabalho, ou ainda a rotatividade da empresa? O quanto você ganhou e o quanto você perdeu no final? 

Sua empresa já parou para ver as perdas que tem com funcionários afastados por acidente de trabalho, por estresse, por desligamentos, entre outros motivos?

E aí onde foi parar o aumento da produtividade, o aumento dos lucros e dos resultados?

Gestão da Informação x Gestão do Conhecimento

Muito se ouve falar em Gestão de Informação e Gestão do Conhecimento, mas você sabe o que é o que? Quais são as diferenças? Qual gestão responsável pelo que?

Muito bem, a imagem abaixo busca iniciar o esclarecimento entre uma e outra.

Visão Tradicional das Funções de RH

É preciso que os profissionais de RH não se esqueçam de que os modismos técnicos e conceituais passam. As únicas coisas que não passam são as expectativas dos empregados:

üDesejo de justuça

üDesejo de valorização e reconhecimento

üDesejo de transparência

üDesejo de evoluir

üTer boa liderança

üTer bom ambiente de trabalho

üTer seu trabalho dignificado

Sucesso nos Negócios x Talento

O profissional de RH deve participar dos desafios mais relevantes da organização e contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais.

O “negócio” de RH é o talento. E o talento é o que vai determinar o êxito.

Como você vem tomando suas decisões?

O CEO que liderou a General Electric por 20 anos, nomeado pela revista Fortune como o Gerente do Século, demonstra ter opiniões contundentes sobre o assunto.

“Se o seu RH só está fazendo piqueniques ou newsletters, você está morto!”

Com tantas informações, insights e palpites que dispomos após o advento da era digital, não é tarefa fácil saber que opinião seguir para melhor administrar uma empresa. Até mesmo porque nenhum indivíduo detém todas as respostas para o sucesso nos negócios. Mas quando o assunto é Jack Welch, fica impossível desconsiderar suas ideias nas mais diversas áreas de uma organização. O CEO que liderou a General Electric por 20 anos, nomeado pela revista Fortune como o Gerente do Século, demonstra ter opiniões contundentes no que diz respeito ao real papel da área de RH. Em entrevista para a Endeavor Brasil, quando questionado se existe uma forma de medir a eficácia da área, Welch define o indicador mais relevante: o número de líderes formados na empresa. Sem papas na língua, diz que “se o seu RH só está fazendo piqueniques ou newsletters, você está morto!”

Prestando atualmente consultoria para um grupo selecionado de CEOs dos 500 da Revista Fortune, Jack Welch considera a pesquisa como um dos grandes modos de se gerenciar. Alerta, porém, que a área de RH deve se ocupar com as perguntas certas, pois questionar sobre a qualidade da comida oferecida na cantina ou o espaço no estacionamento não ajudarão verdadeiramente a empresa a atingir seus objetivos.

É algo sobre o qual precisamos refletir: por que a área de recursos humanos não se ocupa com questões estrategicamente prioritárias? Bem, não sou nenhum Jack Welch, mas também tenho minhas opiniões. Trabalhando com treinamento e consultoria em liderança, pude observar a dinâmica de poder e responsabilidade que impera em várias empresas brasileiras e me arrisco a afirmar que o maior causador desta falta de foco estratégico é o próprio empresário. Sua visão reacionária sobre o papel do RH faz com que as tarefas da área fiquem limitadas a iniciativas operacionais e eventuais “perfumarias”. Questões estratégicas, como a eficácia dos gestores no engajamento dos colaboradores, são totalmente desconsideradas, causando um ciclo vicioso no qual medidas reativas e superficiais acabam por aumentar ainda mais a desconfiança e a desmotivação das pessoas.

Em consultorias, ao aplicarmos um diagnóstico chamado Medida IAN (índice de atendimento das necessidades), coletamos um considerável volume de informações relevantes para auxiliar o RH a avaliar a eficácia das lideranças e, consequentemente, auxiliar os gestores na melhoria de suas competências. De forma clara e objetiva, os números têm demonstrado o quanto as empresas estão pecando pela falta de avaliação de seus líderes e a real necessidade de uma capacitação competente para que saibam lidar com as questões motivacionais recorrentes no dia a dia dos colaboradores.

O quadro preocupa, pois tal carência acaba desencadeando sérios problemas para a atração e retenção de talentos, recursos que nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de desperdiçar nos dias atuais. 

Voltando às palavras de Jack Welch: “O RH é secundário em muitas empresas, pois só cuida de benefícios, piqueniques, newsletters, aniversários. Toda essa bobagem. Nada sobre liderança!”

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/jack-welch-e-o-real-papel-da-area-de-rh/69718/

Ponto de Vista sobre o artigo 

Jack Welch e o real papel da área de RH

Perfeito!!

Eu colocaria ainda que o nosso RH ainda segue sendo aquele antigo e famoso DP, não realiza nada além do meramente burocrático, para dizer que mudou um pouco, faz uma coisinha aqui outra ali, mas infelizmente está longe de ser um departamento ou área atuante, participativa, pró ativa, estratégica e que faz a diferença. Enquanto as empresas continuarem com os RHs em segundo pleno, como DP, reativos, focados para coisas que não geram resultados efetivos, continuará perdendo talentos, correndo riscos de perder clientes, fornecedores tanto interno como externo, embora não pareça se o RH não estiver bem posicionado pode levar uma empresa a ruína.

É hora das empresas reverem uma série de coisas em sua estrutura e quebrar uma série de paradigmas. A teoria está cada vez avançando mais e mais, porém a prática está parada no tempo e no espaço, e com o mercado atual, quem continuar parado no tempo e no espaço, ficará para trás e corre o risco de em um futuro breve sumir do mapa.

Vamos pensar nisso e rever conceitos!!

Melhore o Mundo - Trabalho Voluntário

Comportamento: O novo tempo exige mudanças

As pessoas têm medo do desconhecido e do novo. Assim, implementar mudanças é sempre um grande desafio para qualquer organização, porém é de suma importância que elas ocorram se quiser sobreviver nos dias atuais.

Missão, Visão, Valores e Cultura

Você quer construir a Missão, Visão e Valores da sua empresa? 

Você quer implantar uma cultura que conduza a sua empresa ao sucesso?
Nós podemos ajudá-lo.


E-mail: contato@ultrasolucoesempresariais.com.br

RH Estratégico - Agora mais do que nunca!

Muito bem, quantas e quantas mudanças, desafios e transformações ocorrem de uma maneira geral na economia mundial? Você já parou para observar que todas essas mudanças irão ou já refletiram na economia local? 

Quantos gaps relacionados à participação de RHs já ocorreram no momento de uma tomada decisão importante nas empresas?

A falta de preparo em relação à formação de profissionais de RH que estejam alinhados com as novas propostas de ações estratégicas, são grandes. 

As novas propostas de ações estratégicas para o RH diz respeito a: remuneração variável, programas de motivação, novas ferramentas de seleção, desenvolvimento de lideranças, implantação de universidades corporativas e até mesmo a participação em eventos, voltados à gestão de pessoas. E quantas são as empresas que hoje estão olhando para o RH de maneira estratégica?

O que é notório é o grande nível de desinformação entre os profissionais da área, principalmente do que atuam em empresas de menor porte.

Por incrível que se possa parecer, ainda existem muitas empresas que privam seus colaboradores da realização de integração entre áreas, estamos em 2013, a integração entre os diversos setores da empresa é primordial para promover melhorias de desempenho e alcance de metas.

E aí o RH da sua empresa já se posicionou de forma estratégica? Está se preparando para? Ou nem quer saber disso?

Acerte na Contratação...

É muito comum considerarmos somente as competências técnicas e o currículo do candidato no momento de uma contratação, porém isso pode ser perigoso.

Se faz importante verificar as habilidades existentes para trabalhar em grupo e bom astral são imprescindível principalmente quando falamos de liderança.

Normalmente em um processo seletivo o candidato já está nervoso, apreensivo e dependendo da postura do entrevistador, o candidato pode se sentir mais inibido e constrangido, então é de suma importância que o entrevistador deixe o candidato bem a vontade, tranquilo. É importante deixar o candidato falar e se expor, assim você pode conhecê-lo mais e descobrir seus verdadeiros potenciais.

Costumo dizer que o currículo é um pedaço de papel que podemos colocar qualquer coisa, e não significa que tudo que esteja ali seja verdadeiro, temos ainda aqueles profissionais repletos de potencialidade, que possuem dificuldade para colocar as informações no papel de forma a deixar o currículo atraente a quem vai contratar, e que quanto o deixamos falar nos surpreendemos. 

E lembre-se o corpo fala muito e o tempo todo, só cuidado que o nervoso e a ansiedade podem fazer com que o corpo fale o contrario, é preciso saber identificar os momentos de ansiedade e nervoso.

Tallita Martinss

Especialista aponta as consequências da falta de planejamento para as empresas

As principais causas de mortalidade de uma empresa são: falta de planejamento prévio adequado para a abertura do negócio, falhas na gestão empresarial e postura empreendedora pouco desenvolvida.

O Índice de Mortalidade das Empresas Brasileiras está caindo a cada década. Isso confirma a consolidação da economia do país nos últimos anos, o que beneficia, principalmente, os pequenos empresários. De acordo com o levantamento divulgado no início de outubro pelo Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT) – chamado de Empresômetro –, atualmente, 15,41% dos negócios acabam ainda no primeiro ano de vida. Já na década de 70, esse índice de mortalidade no mesmo período era quase duas vezes maior, chegando a 29,15%.

Para Glauco Pinheiro da Cruz, consultor e diretor do Grupo Candinho Assessoria Contábil, a queda da mortalidade das empresas é contínua e expressiva, o que deve ser comemorado. "Ainda assim, é preciso analisar os motivos que levam uma empresa a fechar prematuramente para evitar que os futuros empresários cometam os mesmos erros. Constatamos que as principais causas de mortalidade são: falta de planejamento prévio adequado para a abertura do negócio, falhas na gestão empresarial, postura empreendedora pouco desenvolvida, inexperiência no ramo de atividade escolhido e influência de problemas pessoais sobre o empreendimento", aponta o especialista.

A pesquisa também observou que 41,86% das empresas fecham suas portas entre um e cinco anos após sua criação, enquanto que, nos anos 70, a quantidade chegava a 59,81%. Já a mortalidade após 14 anos de existência caiu de 85% para 75%, se comparado o mesmo período. A vida média das empresas por aqui é de 8,7 anos.

Esse censo mostrou que, hoje, o país tem quase 13 milhões de empresas ativas, entre matrizes e filiais, o que significa um empreendimento aberto para cada 16 brasileiros. Desse total, 90% são empresas privadas, 9% são entidades privadas sem fins lucrativos e 1%, entidades públicas. Analisando o perfil das companhias, metade delas é dos tipos jurídicos Empresário Individual (EI) e Microempreendedor Individual (MEI). Quanto ao tamanho, 85% das empresas brasileiras são de micro e pequeno porte.

"Esse grande volume de pequenas empresas prova que aumentou a formalização no país e também reforça o reconhecimento dos pequenos como base da economia brasileira. Então nada mais justo do que investir cada vez mais no seu fortalecimento, já que os menores são maioria não só aqui, mas em todo o mundo, e são grandes geradores de renda, riqueza e oportunidades de trabalho", destaca Pinheiro da Cruz.

De acordo com o IBPT, o levantamento foi realizado entre os meses de outubro de 2011 e setembro de 2012 e foi baseado nos dados divulgados pelas próprias empresas e entidades, além de Receita Federal do Brasil, Secretarias Estaduais da Fazenda, Secretarias Municipais de Finanças, Agências Reguladoras, cartórios de Registro de Títulos e Documentos, Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Juntas Comerciais, Portais da Transparência e Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Fonte: www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/especialista-aponta-as-consequencias-da-falta-de-planejamento-para-as-empresas/67886/

Ergonomia Cognitiva

Você sabe o que é?

 

 

 

Ergonomia vem do grego Ergon = Trabalho e Nomos = Normas, Regras, Leis. Trata-se de uma abordagem sistêmica de todos os aspectos da atividade humana, está relacionada ao entendimento das interações entre os seres humanos e outros elementos ou sistemas, e à aplicação de teorias, princípios, dados e métodos a projetos a fim de otimizar o bem estar humano e o desempenho global do sistema.

 

 

 

 

 

A Ergonomia cognitiva em si, refere-se aos processos mentais, tais como percepção, memória, raciocínio e resposta motora conforme afetem as interações entre seres humanos e outros elementos de um sistema. Os tópicos relevantes incluem o estudo da carga mental de trabalho, tomada de decisão, desempenho especializado, interação homem computador, estresse e treinamento conforme esses se relacionem a projetos envolvendo seres humanos e sistemas.

3 maneiras fáceis de deixar os funcionários felizes

A maioria dos gestores sabe que, se seus funcionários estão felizes, eles também são mais produtivos. O desafio é como fazê-los felizes mesmo em cenários em que palavras como promoções e aumentos são abolidas temporariamente do dicionário da empresa.

De que maneira realista, então, é possível ter uma equipe formada por pessoas otimistas e contentes com o que fazem? Fátima Motta, professora doutora do Núcleo de Estudos e Negócios em Desenvolvimento de Pessoas da ESPM, explica como chegar lá por meio de 3 caminhos bem simples:

1. Foque menos nos resultados e mais nas pessoas

Por falta de tempo, e algumas vezes de amadurecimento para gerir pessoas, é comum que os líderes de equipes deixem de lado seus funcionários e passem a controlar apenas os números, métricas e resultados. Um investimento que pode trazer retornos rápidos, mas nem um pouco sustentáveis a longo prazo.

“É preciso que os gestores entendam que conhecer suas habilidades, bem como as dos membros de sua equipe, é o maior investimento que ele pode fazer para conseguir os resultados exigidos pela empresa e para ele se desenvolver como líder”, diz Fátima.

2. Saiba onde eles querem chegar e diga como

Sem conhecer sua equipe, grande parte dos gestores peca em não alinhar as expectativas da empresa com a de seus funcionários. Mas como cada profissional do time tem um sonho, um objetivo profissional, é preciso que os gestores conheçam bem essas pessoas para saber como ajudá-las a chegar onde elas querem e, assim, cumprir sua missão de desenvolvê-las, com base no desempenho e nas metas individuais delas.

“O gestor precisa mostrar a ela quais competências ela precisa desenvolver, no que ela precisa melhorar e onde já avançou para chegar a esse objetivo”, afirma a professora. “Sabendo que há um caminho claro para crescer na empresa, o funcionário se sente motivado a perseguir seus sonhos, fazer o seu melhor”, diz ela. Essa troca só faz sentido se a empresa ou a área tiver regras claras e justas de desempenho e também se houver espaço para que os funcionários falem abertamente sobre o assunto.

3. Incentive o cooperativismo

Muitas empresas preferem avaliar os funcionários por meio de metas individuais, sem pensar no risco de instaurar um clima de guerra interna. “Os objetivos individuais não motivam o trabalho em grupo”, diz Fátima.

O ideal, segundo ela, é que o gestor estabeleça objetivos mistos para fazer com que a equipe entenda que é preciso ter a colaboração de todos para chegar às metas. Assim, em vez de favorecer apenas os que cumprem o estabelecido custe o que custar, o líder consegue avaliar também os que cumprem seus objetivos, sem deixar de ajudar os demais colegas a atingirem os resultados – que, afinal, é da área como um todo.

“Quando a pessoa faz parte de uma equipe mais agradável, mais leve e unida, é fato que as pessoas se comprometem mais e também se sentem mais felizes. Excesso de medo só atrapalha o profissional e, por consequência, o gestor e a empresa”, afirma a professora.

FONTE: Você S/A

Boletim CRA-SP

Papel do Administrador

Para Mintzberg existem 10 papéis específicos do administrador dividido em 3 categorias:

1.    Interpessoais: representa as relações com outras pessoas e está relacionado às habilidades humanas. Mostra como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.

2.    Informacionais: descreve as atividades para manter e desenvolver uma rede de informação. Um administrador no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo trocando informações com outras pessoas dentro e fora da organização. Mostra como o administrador intercambia e processa a informação.

3.    Decisórios: envolve eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha ou opção. Estes papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostra como o administrador utiliza a informação em suas decisões.

Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

Administrar é muito mais do que uma mera função de supervisão de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela mudança, trata-se não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a organização. O papel do administrador em épocas de mudança e instabilidade se centra mais na inovação do que na manutenção do status quo.

Conhecimento

Significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as empresas estão repletas de profissionais com excelentes currículos e um enorme cabedal de conhecimento, mas não são capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuições efetivas ao negócio e criar valor para a organização. Eles têm o conhecimento para si e não disponível para a organização. Têm o conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo ou aplica-lo. O conhecimento é necessário e fundamental; mas não é suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competências duráveis: a perspectiva e a atitude.

Perspectiva

Significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação. Em saber transformar a teoria em prática. Em aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas e na condução do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. Tornar-se necessário saber como utilizá-lo e aplica-lo nas diversas situações e na solução dos diferentes problemas. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ação os conceitos e ideias abstratas que estão na mente do administrador. Em visualizar as oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las em novos produtos, serviços ou ações pessoais. Na realidade, a perspectiva é a condição pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar situações criativas e inovadoras. É a perspectiva que dá autonomia e independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades. Contudo, o conhecimento e a perspectiva são fundamentais, mas carecem de uma terceira competência durável: a atitude.

Atitude

Significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeças. É está competência durável que transformar o administrador em um agente de mudança nas empresas e organizações e não simplesmente um agente de conservação.

Essas 3 competências duráveis constituem a santíssima trindade que conduz o administrador ao sucesso nas suas atividades.



Habilidades Necessarias para o Sucesso de um Administrador

Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado. Para Katz, existem 3 tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidades técnicas, humanas e conceituais.

·         Habilidades Técnicas: envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização. É o caso de habilidades em contabilidade, em programação de computador, engenharia, etc. As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É relativamente fácil trabalhar com coisas e com números porque eles são estáticos e inertes, não contestam nem resistem à ação do administrador.

·         Habilidades Humanas: estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas estão relacionadas com a interação com as pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da participação, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.

·         Habilidades Conceituais: envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização, complementá-las entre si, como as mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionada com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada. Na medida em que um administrador faz carreira e sobe na organização, ele precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades conceituais para não limitar a sua empregabilidade. Empregabilidade significa a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego. Conquistar um emprego pode até ser fácil; o difícil é mantê-lo a longo prazo.

A combinação dessas habilidades é importante para o administrador. Na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades conceituais. Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar com os problemas operacionais concretos e cotidianos da organização. A Teoria Geral da Administração se dispõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções e inovações na organização.

Contudo, essas três habilidades técnicas, humanas e conceituais requerem certas competências pessoais para serem colocadas em ação com êxito. As competências, qualidades de quem é capaz de analisar a situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas, constituem o maior patrimônio pessoal do administrador. O seu capital intelectual; a sua maior riqueza. Porém, em um mundo em constante mudança e transformação, a aquisição de uma nova competência necessária, significa quase sempre, o abandono de outra que se tornou velha e ultrapassada. O segredo está em adquirir competências duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rápida mudança, não se tornam descartáveis nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, o administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver 3 competências duráveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.

Fonte: Livro Introdução à Teoria Geral da Administração

Idalberto Chiavenato

Afinal, os trabalhadores são mesmo tão importantes para as empresas?

Por José Emídio Teixeira, diretor da ABRH-SP

É avassaladora e recorrente a cantilena de executivos de empresas, diretores de Recursos Humanos e consultores organizacionais a respeito da importância das pessoas para as organizações. Todos cantam hinos de louvor aos feitos e competências dos trabalhadores. Enumeram, sem economizar palavras e frases de efeito, as vantagens das empresas que tratam bem seus empregados, além de recomendar como as lideranças corporativas devem gerenciar melhor suas equipes.

O tema é constantemente retomado em artigos nos jornais e revistas de negócios. Ele é objeto de atenção nos seminários e congressos especializados. Existem pelo menos três grandes pesquisas promovidas por importantes veículos de comunicação para identificar as melhores empresas para se trabalhar. Inúmeros livros são publicados todos os anos no Brasil abordando liderança, clima organizacional, ambiente de trabalho, comunicação e outros conectados.

Ao se considerar a quantidade de horas de treinamento sobre os mesmos temas às quais as empresas submetem seus líderes de todos os níveis e a quantidade de programas de administração ofertados pelas boas universidades, que têm razoável carga horária dedicada à gestão de pessoas, pode se dizer, sem risco de errar, que, se dependesse de informação, leitura, formação e recomendação recebida pelos gestores, os trabalhadores de todos os níveis deveriam estar saturados de serem constantemente muito bem tratados.

Quando se mergulha na realidade da maioria das empresas, o que se encontra é um quadro muito diferente. O discurso não é seguido na prática. Ninguém está satisfeito: trabalhadores, líderes e patrões. Cada um tem alguma reclamação a fazer.

Os patrões reclamam dos custos. Acham que pagam muito pela contribuição dos trabalhadores. Julgam que as convenções e acordos coletivos são generosos demais e que é preciso negociar de forma mais dura na data base. Os gerentes gostariam de ter mais produtividade e comprometimento. Acham que os trabalhadores não entendem a necessidade das empresas serem mais competitivas para enfrentar a concorrência externa.

Por sua vez, os trabalhadores acham os salários baixos, os benefícios insuficientes e têm sérias restrições à organização, aos processos e horários de trabalho. Querem ser mais ouvidos, reclamam da falta de informações, acham que os chefes só se lembram deles na hora de exigir mais.

Quando se examina isoladamente as posições de cada grupo, aparentemente, todos têm razão, mas a equação não fecha porque os recursos são limitados, os interesses diferentes e há pouco diálogo entre os atores sociais. Não há quem tome a iniciativa de buscar um caminho que sirva aos interesses comuns, um processo em que todos contribuam para alcançar os resultados e compartilhem os benefícios.

Se os trabalhadores são realmente tão importantes para as empresas, já passou da hora de buscar uma forma de conciliar interesses de patrões e empregados, dos gerentes e suas equipes. As empresas deveriam propor aos trabalhadores um novo contrato social em que estes últimos entrem com produtividade e comprometimento e os patrões e gerentes retribuam com remuneração justa, respeito e participação nos resultados. Além disso, o diálogo deve ser escolhido como o meio de resolver as diferenças, contribuindo de forma decisiva para garantir a sustentabilidade dos resultados e das relações de trabalho.