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Por que devemos entender a Cultura Organizacional?

A Cultura Organizacional possibilita a aceitação da sua existência, compreender os seus meandros, entender como ela é criada, sustentada e aprendida, possibilita a melhora de sua capacidade de sobrevivência na empresa, além de ajuda-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho.

Valores essenciais bem definidos e amplamente compartilhados, liderança positiva sobre o comportamento dos funcionários e indicie reduzido de rotatividade, pode-se dizer que a empresa possui uma Cultura Organizacional forte.

Agora, se os valores essenciais estão equivocados e se chocam com os valores adotados pela maioria, o grau de comprometimento é menor, a probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou mais gerações aumenta cada vez mais, o que significa que a Cultura Organizacional é fraca.

A Essência da Cultura Organizacional

De acordo com estudiosos a Essência da Cultura Organizacional pode ser encontrada em 7 características básicas, são elas:

                      Inovação e Assunção de Riscos
                      Atenção aos detalhes
                      Orientação aos resultados
                      Orientação para as pessoas
                      Orientação para as equipes
                      Agressividade
                      Estabilidade

Cultura Organizacional, você sabe do que se trata?

A Cultura Organizacional é formada por práticas, símbolos, hábitos, comportamentos, valores éticos e morais, além de princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas, jargões, e clima organizacional.

A Cultura influência todos os membros da organização através de suas diretrizes e premissas que servem de guia comportamental e mental.

Cultura pode ser definida como um modelo de suposições básicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem como experiência para enfrentar seus problemas.

É a Cultura Organizacional que irá diferenciar uma empresa da outra, é onde os valores são compartilhados em todos os níveis, e quanto mais você descobre e entende a cultura da sua organização, maior é a chance de sua empresa sobreviver no mercado.

Calma, muita calma nessa hora, a cultura organizacional não é privilégio só de empresas de grande porte, ela é presente em empresas de médio e pequeno porte, independente de seu segmento de atuação. 

Gestão do Conhecimento - Espiral do Conhecimento

O que é gestão?

Gestão significa gerenciamento, administração, onde existe uma instituição, uma empresa, uma entidade social a ser gerida ou administrada. Seu objetivo é o crescimento estabelecido pela empresa através do esforço humano organizado com único objetivo. As instituições podem ser:

• Privada
• Sociedade de Economia Mista
• Com ou Sem Fins Lucrativos

Teve inicio após a Revolução Industrial, onde os profissionais se dedicaram a buscar soluções para problemas que não existiam antes, fizeram uso de vários métodos de ciências para administrar os negócios da época o que deu origem a Ciência da Administração, pois é preciso o conhecimento e aplicação de modelos e técnicas administrativas.

A gestão busca manter a sinergia entre a estrutura da organização e os recursos existentes, fazendo uso de outros ramos de atividade como Direito, Contabilidade, Economia, Psicologia, Matemática, Estatística, Informática e outros.

Entre as funções da gestão encontramos a fixação de metas para alcance por meio de planejamentos, análise, conhecimento de problemas a serem enfrentados, solução para os problemas, organização de recursos financeiros, tecnológicos, além é claro da comunicação, da liderança, da assertividade ao dirigir e motivar pessoas, tomar decisões claras, precisas e avaliar, controlar o conjunto com um todo.

O que é conhecimento?

O conhecimento é o ato ou a atividade de conhecer, realizar por meio da razão e/ou da experiência.

O Conhecimento Organizacional é conhecido como Tácito ou Explícito.

O Conhecimento Organizacional Tácito é aquele que está dentro de nós, não é visível, estão incorporados às nossas vivências, experiências, envolvimento, crenças e valores. Já o Conhecimento Explícito é aquele que encontramos em livros, manuais e que é fácil de comunicar.

Quando falamos em compartilhamento de conhecimento, se faz necessário que todo o conhecimento tático se converta em conhecimento explícito.

Uma das formas encontradas para gerar conhecimento é o que chamam de Espiral do Conhecimento.

Como é possível observar na imagem, são 4 os modos de conversão do conhecimento, sendo eles:

Socialização: refere-se à conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito, ou seja, é o momento onde duas ou mais pessoas interagem de forma a compartilhar seus conhecimentos, ou sendo, suas habilidades, experiências, ideias, percepções, entre outros. Essa interação, ou seja, troca de conhecimento pode ocorrer meio  de uma conversa, observação, imitação ou mesmo através da prática.  

Externalização: trata-se da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Este é o momento onde transcrevemos todo o conhecimento tácito adquirido ao longo do tempo de forma escrita ou gráfica.  Esse é um momento importante para o processo de conversão do conhecimento por criar novos conceitos. Quando se permite a externalização do conhecimento é possível mapear o conhecimento tácito e transformá-lo em conhecimento explícito aplicável ao processo.

Combinação: este é o momento onde convertemos todo o conhecimento explícito em conhecimento explícito. Esta conversão ocorre quando existe a possibilidade de combinar os conhecimentos explícitos existentes e gerar um novo conhecimento.

Internalização: é o momento onde convertemos o conhecimento explícito adquirido em conhecimento tácito. A internalização influência diretamente nossa cultura, pode gerar mudanças de comportamento profissional e até mesmo pessoal.

É de suma importância a interação entre departamentos/áreas de uma organização, para que se permita e estimule a troca do conhecimento, seja ele tácito ou explícito, porém se fazem necessárias a que as pessoas estejam motivadas, é preciso que a organização desenvolva políticas e diretrizes para que todos convivam em um ambiente propício à colaboração.

A Gestão do Conhecimento depende de foco, objetivo, para que se possa reunir todo o capital humano, a cultura da empresa, a tecnologia existente.

Pensem nisso!!!!!

Produtividade

Muito se fala em Produtividade, precisamos Aumentar nossa Produtividade, bacana, quem não quer ter mais ganhos, melhorar os lucros? 

Só que se esquecem que para que o aumento de produtividade ocorra existe uma série de coisas por trás.

O aumento de produtividade efetivo ocorrerá quando existir condições de trabalho para que está produzindo. 

Não adianta aumentar a produtividade, fazer a equipe realizar horas extras de trabalho, trabalhar desmotivado, cansado; tudo isso só irá fazer crescer o índice de acidente de trabalho. E aí onde vai parar a produtividade? Você ganha de um lado, perde de outro. 

O que adianta aumentar a produtividade e por consequência, aumentar o índice de acidente de trabalho, ou ainda a rotatividade da empresa? O quanto você ganhou e o quanto você perdeu no final? 

Sua empresa já parou para ver as perdas que tem com funcionários afastados por acidente de trabalho, por estresse, por desligamentos, entre outros motivos?

E aí onde foi parar o aumento da produtividade, o aumento dos lucros e dos resultados?

Essa imagem é muito interessante, mostra a realidade. Cada pessoa tem uma visão, um entendimento do que vê, do que escuta. Por isso a importância de saber e conhecer qual é o ponto de vista do outro, o qual o sentido da situação na visão do outro. Você visualiza de uma forma, e isso não quer dizer que o outro visualize o mesmo. Busque conhecer e descobrir a sua visão e a do outro para que a comunicação se torne mais clara e precisa.

Bjos
Tallita Martinss

Gestão da Informação x Gestão do Conhecimento

Muito se ouve falar em Gestão de Informação e Gestão do Conhecimento, mas você sabe o que é o que? Quais são as diferenças? Qual gestão responsável pelo que?

Muito bem, a imagem abaixo busca iniciar o esclarecimento entre uma e outra.

Visão Tradicional das Funções de RH

É preciso que os profissionais de RH não se esqueçam de que os modismos técnicos e conceituais passam. As únicas coisas que não passam são as expectativas dos empregados:

üDesejo de justuça

üDesejo de valorização e reconhecimento

üDesejo de transparência

üDesejo de evoluir

üTer boa liderança

üTer bom ambiente de trabalho

üTer seu trabalho dignificado

Sucesso nos Negócios x Talento

O profissional de RH deve participar dos desafios mais relevantes da organização e contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais.

O “negócio” de RH é o talento. E o talento é o que vai determinar o êxito.

O CEO que liderou a General Electric por 20 anos, nomeado pela revista Fortune como o Gerente do Século, demonstra ter opiniões contundentes sobre o assunto.

“Se o seu RH só está fazendo piqueniques ou newsletters, você está morto!”

Com tantas informações, insights e palpites que dispomos após o advento da era digital, não é tarefa fácil saber que opinião seguir para melhor administrar uma empresa. Até mesmo porque nenhum indivíduo detém todas as respostas para o sucesso nos negócios. Mas quando o assunto é Jack Welch, fica impossível desconsiderar suas ideias nas mais diversas áreas de uma organização. O CEO que liderou a General Electric por 20 anos, nomeado pela revista Fortune como o Gerente do Século, demonstra ter opiniões contundentes no que diz respeito ao real papel da área de RH. Em entrevista para a Endeavor Brasil, quando questionado se existe uma forma de medir a eficácia da área, Welch define o indicador mais relevante: o número de líderes formados na empresa. Sem papas na língua, diz que “se o seu RH só está fazendo piqueniques ou newsletters, você está morto!”

Prestando atualmente consultoria para um grupo selecionado de CEOs dos 500 da Revista Fortune, Jack Welch considera a pesquisa como um dos grandes modos de se gerenciar. Alerta, porém, que a área de RH deve se ocupar com as perguntas certas, pois questionar sobre a qualidade da comida oferecida na cantina ou o espaço no estacionamento não ajudarão verdadeiramente a empresa a atingir seus objetivos.

É algo sobre o qual precisamos refletir: por que a área de recursos humanos não se ocupa com questões estrategicamente prioritárias? Bem, não sou nenhum Jack Welch, mas também tenho minhas opiniões. Trabalhando com treinamento e consultoria em liderança, pude observar a dinâmica de poder e responsabilidade que impera em várias empresas brasileiras e me arrisco a afirmar que o maior causador desta falta de foco estratégico é o próprio empresário. Sua visão reacionária sobre o papel do RH faz com que as tarefas da área fiquem limitadas a iniciativas operacionais e eventuais “perfumarias”. Questões estratégicas, como a eficácia dos gestores no engajamento dos colaboradores, são totalmente desconsideradas, causando um ciclo vicioso no qual medidas reativas e superficiais acabam por aumentar ainda mais a desconfiança e a desmotivação das pessoas.

Em consultorias, ao aplicarmos um diagnóstico chamado Medida IAN (índice de atendimento das necessidades), coletamos um considerável volume de informações relevantes para auxiliar o RH a avaliar a eficácia das lideranças e, consequentemente, auxiliar os gestores na melhoria de suas competências. De forma clara e objetiva, os números têm demonstrado o quanto as empresas estão pecando pela falta de avaliação de seus líderes e a real necessidade de uma capacitação competente para que saibam lidar com as questões motivacionais recorrentes no dia a dia dos colaboradores.

O quadro preocupa, pois tal carência acaba desencadeando sérios problemas para a atração e retenção de talentos, recursos que nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de desperdiçar nos dias atuais. 

Voltando às palavras de Jack Welch: “O RH é secundário em muitas empresas, pois só cuida de benefícios, piqueniques, newsletters, aniversários. Toda essa bobagem. Nada sobre liderança!”

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/jack-welch-e-o-real-papel-da-area-de-rh/69718/

Ponto de Vista sobre o artigo 

Jack Welch e o real papel da área de RH

Perfeito!!

Eu colocaria ainda que o nosso RH ainda segue sendo aquele antigo e famoso DP, não realiza nada além do meramente burocrático, para dizer que mudou um pouco, faz uma coisinha aqui outra ali, mas infelizmente está longe de ser um departamento ou área atuante, participativa, pró ativa, estratégica e que faz a diferença. Enquanto as empresas continuarem com os RHs em segundo pleno, como DP, reativos, focados para coisas que não geram resultados efetivos, continuará perdendo talentos, correndo riscos de perder clientes, fornecedores tanto interno como externo, embora não pareça se o RH não estiver bem posicionado pode levar uma empresa a ruína.

É hora das empresas reverem uma série de coisas em sua estrutura e quebrar uma série de paradigmas. A teoria está cada vez avançando mais e mais, porém a prática está parada no tempo e no espaço, e com o mercado atual, quem continuar parado no tempo e no espaço, ficará para trás e corre o risco de em um futuro breve sumir do mapa.

Vamos pensar nisso e rever conceitos!!

Desafio Mudança de Hábito

Coaching de Negocios

Missão, Visão, Valores e Cultura

Você quer construir a Missão, Visão e Valores da sua empresa? 

Você quer implantar uma cultura que conduza a sua empresa ao sucesso?
Nós podemos ajudá-lo.


E-mail: contato@ultrasolucoesempresariais.com.br

Para refletir

Ergonomia Cognitiva

Você sabe o que é?

 

 

 

Ergonomia vem do grego Ergon = Trabalho e Nomos = Normas, Regras, Leis. Trata-se de uma abordagem sistêmica de todos os aspectos da atividade humana, está relacionada ao entendimento das interações entre os seres humanos e outros elementos ou sistemas, e à aplicação de teorias, princípios, dados e métodos a projetos a fim de otimizar o bem estar humano e o desempenho global do sistema.

 

 

 

 

 

A Ergonomia cognitiva em si, refere-se aos processos mentais, tais como percepção, memória, raciocínio e resposta motora conforme afetem as interações entre seres humanos e outros elementos de um sistema. Os tópicos relevantes incluem o estudo da carga mental de trabalho, tomada de decisão, desempenho especializado, interação homem computador, estresse e treinamento conforme esses se relacionem a projetos envolvendo seres humanos e sistemas.

3 maneiras fáceis de deixar os funcionários felizes

A maioria dos gestores sabe que, se seus funcionários estão felizes, eles também são mais produtivos. O desafio é como fazê-los felizes mesmo em cenários em que palavras como promoções e aumentos são abolidas temporariamente do dicionário da empresa.

De que maneira realista, então, é possível ter uma equipe formada por pessoas otimistas e contentes com o que fazem? Fátima Motta, professora doutora do Núcleo de Estudos e Negócios em Desenvolvimento de Pessoas da ESPM, explica como chegar lá por meio de 3 caminhos bem simples:

1. Foque menos nos resultados e mais nas pessoas

Por falta de tempo, e algumas vezes de amadurecimento para gerir pessoas, é comum que os líderes de equipes deixem de lado seus funcionários e passem a controlar apenas os números, métricas e resultados. Um investimento que pode trazer retornos rápidos, mas nem um pouco sustentáveis a longo prazo.

“É preciso que os gestores entendam que conhecer suas habilidades, bem como as dos membros de sua equipe, é o maior investimento que ele pode fazer para conseguir os resultados exigidos pela empresa e para ele se desenvolver como líder”, diz Fátima.

2. Saiba onde eles querem chegar e diga como

Sem conhecer sua equipe, grande parte dos gestores peca em não alinhar as expectativas da empresa com a de seus funcionários. Mas como cada profissional do time tem um sonho, um objetivo profissional, é preciso que os gestores conheçam bem essas pessoas para saber como ajudá-las a chegar onde elas querem e, assim, cumprir sua missão de desenvolvê-las, com base no desempenho e nas metas individuais delas.

“O gestor precisa mostrar a ela quais competências ela precisa desenvolver, no que ela precisa melhorar e onde já avançou para chegar a esse objetivo”, afirma a professora. “Sabendo que há um caminho claro para crescer na empresa, o funcionário se sente motivado a perseguir seus sonhos, fazer o seu melhor”, diz ela. Essa troca só faz sentido se a empresa ou a área tiver regras claras e justas de desempenho e também se houver espaço para que os funcionários falem abertamente sobre o assunto.

3. Incentive o cooperativismo

Muitas empresas preferem avaliar os funcionários por meio de metas individuais, sem pensar no risco de instaurar um clima de guerra interna. “Os objetivos individuais não motivam o trabalho em grupo”, diz Fátima.

O ideal, segundo ela, é que o gestor estabeleça objetivos mistos para fazer com que a equipe entenda que é preciso ter a colaboração de todos para chegar às metas. Assim, em vez de favorecer apenas os que cumprem o estabelecido custe o que custar, o líder consegue avaliar também os que cumprem seus objetivos, sem deixar de ajudar os demais colegas a atingirem os resultados – que, afinal, é da área como um todo.

“Quando a pessoa faz parte de uma equipe mais agradável, mais leve e unida, é fato que as pessoas se comprometem mais e também se sentem mais felizes. Excesso de medo só atrapalha o profissional e, por consequência, o gestor e a empresa”, afirma a professora.

FONTE: Você S/A

Boletim CRA-SP

Papel do Administrador

Para Mintzberg existem 10 papéis específicos do administrador dividido em 3 categorias:

1.    Interpessoais: representa as relações com outras pessoas e está relacionado às habilidades humanas. Mostra como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.

2.    Informacionais: descreve as atividades para manter e desenvolver uma rede de informação. Um administrador no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo trocando informações com outras pessoas dentro e fora da organização. Mostra como o administrador intercambia e processa a informação.

3.    Decisórios: envolve eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha ou opção. Estes papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostra como o administrador utiliza a informação em suas decisões.

Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

Administrar é muito mais do que uma mera função de supervisão de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela mudança, trata-se não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a organização. O papel do administrador em épocas de mudança e instabilidade se centra mais na inovação do que na manutenção do status quo.

Profissional sem amarras

Muitas pessoas abrem mão de um emprego formal, mas nem todas têm o perfil para isso.
O mundo do trabalho sofre mudanças constantes. Isso não é novidade, mas, como em relação a vários aspectos da vida contemporânea, parece cada vez mais rápido.

Escolher uma carreira e depois mudar de ideia ou mesmo se encaixar em um desvio de função não são raridade. Também há quem queira atuar de maneira mais independente, abrindo mão do emprego formal em nome de uma vida de autônomo, por razões financeiras ou mesmo de gosto.

Com o surgimento de novas profissões a cada ano, surgem também novas possibilidades de trabalho. O vinculo formal deixa de ser o desejo de todos, o que para pessoas de gerações mais velhas não parece fácil entender. Trabalhar para si? Com remuneração indefinida? Não cumprir jornadas fixas?

Mesmo a legislação brasileira, sabidamente tradicional, pode acabar se adaptando à realidade de uma economia global, sendo atualizada para se relacionar com uma sociedade que em questão de trabalho, em algumas situações, valoriza mais a empregabilidade do que o emprego. Já se discute a possibilidade de um funcionário que trabalhe algumas horas semanais ou por tarefa.

A vice-presidente de Capacitação Profissional da ABRH-RS Heloísa Amaral, diz que as mudanças são necessárias, mas a ideia de perder direitos é difícil de ser analisada em uma sociedade que vê o patrão como uma espécie de pai. "Nossas relações de trabalho ainda estão baseadas na CLT, que precisa ser modernizada em função da globalização. Mas por diversos fatores é difícil, mesmo da população que pensa 'as garantias que estão ali me servem hoje. Deus me livre se perco 30 dias de férias, 13º.  e coisas nessa linha'. Foram garantias importantes naquele momento (da criação da CLT), mas que hoje nos trazem perdas em relação a outros países", diz.

Para Heloísa, a falta de um pensamento de desenvolvimento social, de país, e uma visão apenas do bem estar próprio são fatores que engessam a mudança. Mas, além disso, existe uma questão de adaptação. Não são todos que preparados de fato para uma vida independente, longe do "pais".

"Houve um tempo em que ser funcionário do Banco do Brasil era status. Hoje existem outras opções igualmente glamorosas. O grande desafio individual é saber o que é melhor para si", diz. Ela vê a sociedade bem dividida, em trabalhadores que buscam a estabilidade de um concurso, mesmo os jovens, e outros que querem o oposto: desafios constantes. "É uma questão de perfil mesmo. Tem pessoas que valorizam a segurança de uma carreira pública. Outros querem abrir uma empresa, trabalham algum tempo em outra organização para aprender, já com a ideia de ter a sua em breve. Outros prestam serviços a empresas. Alguns querem carreira em multinacionais, pois gostam de desafios. São muitas opções, avalia.

Para Heloísa, a escolha deve ser feita com base em vontade mas também com a consciência das suas competências. "O profissional que busca garantia maior gosta de ter vida mais regrada, ter aquele salário, projetar gastos mensais, anuais, benefícios. Não gosta tanto de desafios, não gosta de trabalhar sobre pressão. Empreendedores, profissionais liberais, consultores não tem medo do desafio. Lidam com a instabilidade, trabalham com visão de longo prazo, tem mais flexibilidade", afirma.

Caracteristicas que se adaptam bem a geração Y , mas não como regra, pois há muitos jovens buscando concursos públicos. "A geração Y muda muito de empresa. Antes existia um tempo maior dentro delas, as pessoas faziam vínculo maior, até porque as oportunidades de crescimento eram mais no modelo primordial, crescia sendo gestor. 

As pessoas lideravam menos sua carreira e a delegavam para a organização acabava sendo seu sobrenome", diz. 

Uma característica forte da geração Y é a rapidez aliada ao pensamento de que é bom enquanto durar. "É aquela ideia de 'vou tomar sol em outra praia'. Tem também essa ânsia de crescimento mais rápido e hoje muitas vezes o crescimento se dá na troca de empresas, já faz um upgrade em cargo e salário na troca, como é comum em TI", comenta.

Ela acredita, no entato, que haverá um momento de acomodação maior a medida em que o Brasil tiver mais profissionais preparados. "Não terá tanta dança de cadeira, pois não serão tantas as vagas sobrando. O que deve acontecer em função da grande oferta de educação, como faculdades tecnológicas, EAD, cursos rápidos. Têm muitos cursos voltados à classe C hoje com este objetivo, analisa.

Heloísa também acredita que o desejo constante de mudanças deve diminuir com o passar dos anos. "A medida que as pessoas amadurecem, querem acompanhar um projeto como um todo, ver os impactos de suas ações. Quando se muda muito, nem sempre se fecha um ciclo. Ver onde errou, o que poderia mudar é legal. Acredito que as pessoas pensarão um pouco mais e ficarão mais dentro das organizações", projeta.



Fonte:  Conselho Regional de Administração - RS
             Revista Master - Março - Abril/2012

 

Clima Organizacional

 

A Avaliação de Clima Organizacional é utilizada para medir e apurar o grau de satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis.

Por meio de uma Avaliação de Clima Organizacional é possível identificar quais os problemas existentes dentro da organização que impactam diretamente na produtividade e resultado da organização e assim elaborar um plano de ação para saná-lo ou diminuir significativamente tal impacto.

Normalmente uma Avaliação de Clima Organizacional é realizada por intermédio da área de Recursos Humanos da organização, porém nem sempre o resultado é 100% eficaz, mesmo que este seja realizado sem a identificação das pessoas, pois quem está avaliando sempre se sente inseguro para responder as questões devido as possíveis consequências que possam vir decorrentes de tal avaliação.

Hoje as empresas podem contar com um profissional de Coaching para auxiliar neste processo de Avaliação de Clima Organizacional, que em conjunto com a Diretoria e o RH da empresa deverá criar um padrão ideal de satisfação de seus colaboradores, que irá considerar os seguintes aspectos: Aspirações Pessoais, Motivação, Ambições Funcionais, Adequação da Remuneração, Horário de Trabalho, Relacionamento Hierárquico, Relacionamento Profissional, Interação Social, dentre outros possíveis fatores que podem ser acrescido à Avaliação de Clima Organizacional.

Querendo ou não o Clima Organizacional está inteiramente ligado a Cultura da Organização, é possível dizer que o Clima Organizacional é um reflexo do todo da organização, do comportamento, da forma de se comunicar, do estilo de relacionamento dos níveis hierárquicos, entre outros.

A Avaliação de Clima Organizacional pode e deve ser aplicada em qualquer tipo ou porte de empresa, pois é por meio dela é que identificamos pequenas, médias ou grandes distorções que impactam na produção e no resultado final da empresa.

Para o sucesso de uma Avaliação de Clima Organizacional é se suma importância que a utilização desta ferramenta seja correta, imparcial e isenta de paixões ou sentimentos pessoais.

Sua aplicabilidade deve ser de forma periódica, afim de proporcionar à direção da empresa a tomada de medidas administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu agravamento na produtividade e nos resultados finais da empresa.

Quando o resultado da pesquisa se mostra insatisfatório, ou seja, deixa de atender aos padrões mínimos aceitáveis definidos anteriormente, de forma parcial ou total, algumas empresas, dirigentes e ou até mesmo um intermediário responsável pela apuração dos resultados, promove alterações nos quesitos que podemos dizer “problemáticos”, excluindo-os da próxima avaliação o que gera um resultado de Clima Organizacional, mascarado e que não servirá efetivamente para a finalidade que foi desenvolvida, que é a detectar os desvios do padrão de satisfação, comportamento, deterioração de relacionamentos funcionais que podem afetar o desempenho organizacional e funcional da empresa.

Talita Martinss

Consultora e Coach Pessoal

Profissional e Empresarial.