Produtividade

Muito se fala em Produtividade, precisamos Aumentar nossa Produtividade, bacana, quem não quer ter mais ganhos, melhorar os lucros? 

Só que se esquecem que para que o aumento de produtividade ocorra existe uma série de coisas por trás.

O aumento de produtividade efetivo ocorrerá quando existir condições de trabalho para que está produzindo. 

Não adianta aumentar a produtividade, fazer a equipe realizar horas extras de trabalho, trabalhar desmotivado, cansado; tudo isso só irá fazer crescer o índice de acidente de trabalho. E aí onde vai parar a produtividade? Você ganha de um lado, perde de outro. 

O que adianta aumentar a produtividade e por consequência, aumentar o índice de acidente de trabalho, ou ainda a rotatividade da empresa? O quanto você ganhou e o quanto você perdeu no final? 

Sua empresa já parou para ver as perdas que tem com funcionários afastados por acidente de trabalho, por estresse, por desligamentos, entre outros motivos?

E aí onde foi parar o aumento da produtividade, o aumento dos lucros e dos resultados?

Gestão da Informação x Gestão do Conhecimento

Muito se ouve falar em Gestão de Informação e Gestão do Conhecimento, mas você sabe o que é o que? Quais são as diferenças? Qual gestão responsável pelo que?

Muito bem, a imagem abaixo busca iniciar o esclarecimento entre uma e outra.

Coaching de Negocios

Comportamento: O novo tempo exige mudanças

As pessoas têm medo do desconhecido e do novo. Assim, implementar mudanças é sempre um grande desafio para qualquer organização, porém é de suma importância que elas ocorram se quiser sobreviver nos dias atuais.

Missão, Visão, Valores e Cultura

Você quer construir a Missão, Visão e Valores da sua empresa? 

Você quer implantar uma cultura que conduza a sua empresa ao sucesso?
Nós podemos ajudá-lo.


E-mail: contato@ultrasolucoesempresariais.com.br

Especialista aponta as consequências da falta de planejamento para as empresas

As principais causas de mortalidade de uma empresa são: falta de planejamento prévio adequado para a abertura do negócio, falhas na gestão empresarial e postura empreendedora pouco desenvolvida.

O Índice de Mortalidade das Empresas Brasileiras está caindo a cada década. Isso confirma a consolidação da economia do país nos últimos anos, o que beneficia, principalmente, os pequenos empresários. De acordo com o levantamento divulgado no início de outubro pelo Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT) – chamado de Empresômetro –, atualmente, 15,41% dos negócios acabam ainda no primeiro ano de vida. Já na década de 70, esse índice de mortalidade no mesmo período era quase duas vezes maior, chegando a 29,15%.

Para Glauco Pinheiro da Cruz, consultor e diretor do Grupo Candinho Assessoria Contábil, a queda da mortalidade das empresas é contínua e expressiva, o que deve ser comemorado. "Ainda assim, é preciso analisar os motivos que levam uma empresa a fechar prematuramente para evitar que os futuros empresários cometam os mesmos erros. Constatamos que as principais causas de mortalidade são: falta de planejamento prévio adequado para a abertura do negócio, falhas na gestão empresarial, postura empreendedora pouco desenvolvida, inexperiência no ramo de atividade escolhido e influência de problemas pessoais sobre o empreendimento", aponta o especialista.

A pesquisa também observou que 41,86% das empresas fecham suas portas entre um e cinco anos após sua criação, enquanto que, nos anos 70, a quantidade chegava a 59,81%. Já a mortalidade após 14 anos de existência caiu de 85% para 75%, se comparado o mesmo período. A vida média das empresas por aqui é de 8,7 anos.

Esse censo mostrou que, hoje, o país tem quase 13 milhões de empresas ativas, entre matrizes e filiais, o que significa um empreendimento aberto para cada 16 brasileiros. Desse total, 90% são empresas privadas, 9% são entidades privadas sem fins lucrativos e 1%, entidades públicas. Analisando o perfil das companhias, metade delas é dos tipos jurídicos Empresário Individual (EI) e Microempreendedor Individual (MEI). Quanto ao tamanho, 85% das empresas brasileiras são de micro e pequeno porte.

"Esse grande volume de pequenas empresas prova que aumentou a formalização no país e também reforça o reconhecimento dos pequenos como base da economia brasileira. Então nada mais justo do que investir cada vez mais no seu fortalecimento, já que os menores são maioria não só aqui, mas em todo o mundo, e são grandes geradores de renda, riqueza e oportunidades de trabalho", destaca Pinheiro da Cruz.

De acordo com o IBPT, o levantamento foi realizado entre os meses de outubro de 2011 e setembro de 2012 e foi baseado nos dados divulgados pelas próprias empresas e entidades, além de Receita Federal do Brasil, Secretarias Estaduais da Fazenda, Secretarias Municipais de Finanças, Agências Reguladoras, cartórios de Registro de Títulos e Documentos, Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Juntas Comerciais, Portais da Transparência e Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Fonte: www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/especialista-aponta-as-consequencias-da-falta-de-planejamento-para-as-empresas/67886/

Para refletir

Papel do Administrador

Para Mintzberg existem 10 papéis específicos do administrador dividido em 3 categorias:

1.    Interpessoais: representa as relações com outras pessoas e está relacionado às habilidades humanas. Mostra como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.

2.    Informacionais: descreve as atividades para manter e desenvolver uma rede de informação. Um administrador no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo trocando informações com outras pessoas dentro e fora da organização. Mostra como o administrador intercambia e processa a informação.

3.    Decisórios: envolve eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha ou opção. Estes papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostra como o administrador utiliza a informação em suas decisões.

Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

Administrar é muito mais do que uma mera função de supervisão de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela mudança, trata-se não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a organização. O papel do administrador em épocas de mudança e instabilidade se centra mais na inovação do que na manutenção do status quo.

Conhecimento

Significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as empresas estão repletas de profissionais com excelentes currículos e um enorme cabedal de conhecimento, mas não são capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuições efetivas ao negócio e criar valor para a organização. Eles têm o conhecimento para si e não disponível para a organização. Têm o conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo ou aplica-lo. O conhecimento é necessário e fundamental; mas não é suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competências duráveis: a perspectiva e a atitude.

Perspectiva

Significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação. Em saber transformar a teoria em prática. Em aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas e na condução do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. Tornar-se necessário saber como utilizá-lo e aplica-lo nas diversas situações e na solução dos diferentes problemas. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ação os conceitos e ideias abstratas que estão na mente do administrador. Em visualizar as oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las em novos produtos, serviços ou ações pessoais. Na realidade, a perspectiva é a condição pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar situações criativas e inovadoras. É a perspectiva que dá autonomia e independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades. Contudo, o conhecimento e a perspectiva são fundamentais, mas carecem de uma terceira competência durável: a atitude.

Atitude

Significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeças. É está competência durável que transformar o administrador em um agente de mudança nas empresas e organizações e não simplesmente um agente de conservação.

Essas 3 competências duráveis constituem a santíssima trindade que conduz o administrador ao sucesso nas suas atividades.



Habilidades Necessarias para o Sucesso de um Administrador

Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado. Para Katz, existem 3 tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidades técnicas, humanas e conceituais.

·         Habilidades Técnicas: envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização. É o caso de habilidades em contabilidade, em programação de computador, engenharia, etc. As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É relativamente fácil trabalhar com coisas e com números porque eles são estáticos e inertes, não contestam nem resistem à ação do administrador.

·         Habilidades Humanas: estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas estão relacionadas com a interação com as pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da participação, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.

·         Habilidades Conceituais: envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização, complementá-las entre si, como as mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionada com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada. Na medida em que um administrador faz carreira e sobe na organização, ele precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades conceituais para não limitar a sua empregabilidade. Empregabilidade significa a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego. Conquistar um emprego pode até ser fácil; o difícil é mantê-lo a longo prazo.

A combinação dessas habilidades é importante para o administrador. Na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades conceituais. Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar com os problemas operacionais concretos e cotidianos da organização. A Teoria Geral da Administração se dispõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções e inovações na organização.

Contudo, essas três habilidades técnicas, humanas e conceituais requerem certas competências pessoais para serem colocadas em ação com êxito. As competências, qualidades de quem é capaz de analisar a situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas, constituem o maior patrimônio pessoal do administrador. O seu capital intelectual; a sua maior riqueza. Porém, em um mundo em constante mudança e transformação, a aquisição de uma nova competência necessária, significa quase sempre, o abandono de outra que se tornou velha e ultrapassada. O segredo está em adquirir competências duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rápida mudança, não se tornam descartáveis nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, o administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver 3 competências duráveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.

Fonte: Livro Introdução à Teoria Geral da Administração

Idalberto Chiavenato

Descomplique ao fazer a estratégia de vendas

Muitos empreendedores acham difícil traçar uma estratégia de vendas eficaz porque não exercitam o raciocínio lógico e simples 

A venda de refeições daria origem a um hotel; e o hotel, a um parque de diversões

Outro dia, meu filho mais novo, de 5  anos, disse que quando ficarmos velhinhos, eu e minha mulher teremos um quarto só para nós no hotel dele.

Perguntei como faria para ter um hotel. Ele respondeu que seria com o dinheiro das vendas do restaurante que montaria antes disso. O plano não parava por aí. "Com as vendas do hotel, farei um parque de diversões", disse.

Na minha infância, sonhávamos em ser bombeiro, médico, engenhei­ro. Às vezes, eram profissões bem extravagantes, como astronauta ou espião. O que não era comum era criança que quisesse ter uma empresa quando crescesse.

Na sua imaginação infantil, os negócios que meu filho bolou têm bastante lógica — não seria impossível formatar uma equipe de vendas que oferecesse pacotes com os três itens, por exemplo.

Ele até já tinha pensado nisso. O hotel, explicou, seria construído bem perto do parque e do restaurante para que os clientes de um pudessem facilmente ir ao outro. Simples, claro, lógico assim — o que será que a minha mulher e as outras mães estão botando no leite das crianças hoje em dia?

Fiquei pensando nos pequenos e médios empresários que têm dificul­dade de, ao traçar a estratégia de vendas, pensar com naturalidade. Muitos creem na existência de uma fórmula, mantida em local ultrassecreto por empresas bem-sucedidas.

 

Acho que faltou, para nossa geração, estímulo para escolher de uma forma mais livre o jeito com que se vai ganhar a vida. Quando fiz administração de empresas, no meio dos anos 80, éramos praticamente doutrinados a construir carreira em empresas — de preferência multinacionais.

Havia apenas uma matéria, optativa, sobre empreendedorismo, um tema ainda novo na época. Ela me roubou os sábados por um semestre, em que tivemos de fazer um plano de negócios. Tudo muito sério, teórico e chato, contrastando em muito com o sorriso simples e despretensioso que vi no rosto do meu filho.

A leveza com a qual ele falou de seus planos me fez lembrar da lenda do pequeno Arthur, que, sem saber que nenhum cavaleiro havia conseguido, retirou facilmente a espada encravada na pedra e se tornou rei da Inglaterra. Pode ser que, mais tarde, meu caçula mude radicalmente de ideia.

Por enquanto, está empenhado nos negócios. Outro dia, ele até veio mostrar o cardápio do restaurante, que a irmã mais velha ajudou a fazer. A variação era grande: macarrão com queijo, com almôndegas, com queijo e almôndegas e macarrão com nada. Para a sobremesa, havia bolo grande, bolo pequeno, biscoito de tigre de chocolate e biscoito de homenzinho.

Depois de ver aquilo, entrei na internet e fiz um depósito extra na conta de poupança dele. Vai que o cara tira a espada da pedra.

 



Fonte:

Revista EXAME PME - Ed. 0040

Na prática 03/10/2011

Renato Romeo

Planejamento 2012 - Pessoal e Profissional

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Organizacional

Mais um ano chegando ao final, momento de iniciar o balanço de todas as conquistas alcançadas pela empresa.

Realizado o balanço das conquistas se faz necessário iniciar o processo de planejamento do próximo ano, quais os objetivos a serem alcançados em 2012, quais serão as metas mensais.

O Planejamento Estratégico Organizacional, é de sua importância para a orientação do futuro da empresa, está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, envolve toda a organização, abarcando todos os recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização, envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico, é fundamental a participação de todos, afinal o Planejamento Estratégico deverá ser colocado em prática, não apenas ser mais um plano que cairá no esquecimento, e são as pessoas da empresa que colocarão em prática cada passo planejado, são elas que farão as coisas acontecer.

O Planejamento Estratégico é o processo de construção de consenso, é uma forma de aprendizagem organizacional.